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Anticorrupção, Fique por Dentro
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Tenho uma experiência robusta em auditoria interna. E nos últimos 15 anos, se concentrou em empresas ainda administradas pelas próprias famílias fundadoras. Em mais detalhes, são Sociedades Anônimas de Capital fechado. Na teoria sem qualquer obrigação de constituir um departamento de auditoria interna, mas na prática, sabem que não é possível sobreviver sem tais estruturas. Ainda mais com o advento da legislação brasileira anticorrupção.

E aí surge o primeiro dilema. Será que estas empresas haviam me contratado para criar seus departamentos de auditoria interna sabedores das responsabilidades que o board teria nesta empreitada?

Em todas as entrevistas que precederam minha contratação, as indagações foram as mais diversas possíveis. Em uma delas, meu entrevistador, c-level da corporação, me disse que minha presença ali era para fazer a empresa ganhar dinheiro. Já em outra empresa, ao ser entrevistado pelo dono, ele me disse que a empresa havia crescido muito e minha presença ali serviria para reduzir as taxas de juros dos fundings realizados para suportar a operação.

Em apenas uma delas, minha contratação foi conduzida de forma técnica, por um profissional de extrema competência. Mas pude constatar depois que isto não era sinônimo de facilidades, pois no comitê de auditoria, estavam, além deste que me entrevistou, os donos. É neles que residem os problemas.

O segundo dilema é como dizer aos donos das empresas que suas operações, pelo menos seu backoffice poderia melhorar sobremaneira se escutassem ou no mínimo lessem nossos relatórios?

Em poucas linhas lhes apresentei duas das maiores dificuldades que nós auditores internos temos em trabalhar em empresas que para os fins deste artigo, chamarei de familiares. A primeira é que muitas vezes os donos querem uma função de auditoria interna mas sequer sabem do que se trata. No mínimo pensam: “agora os ladrões desta empresa vão se dar mal. Contratei um Pitbull”.

E aí quando você chega na primeira reunião, apresentando seu primeiro plano, ainda sem uma matriz mais robusta de riscos, com resultados de suas primeiras entrevistas e prospecções, começa a falar de vulnerabilidade, materialidade, qualidade de controle, quantidade de controle, testes, amostragem, auditoria por indicadores, auditoria continua, você observa seus rostos e deduz duas coisas: Ou você conseguiu aplacar sua sede de controle e seus rostos expressam completa satisfação com o profissional contratado por eles, ou o que é mais provável, não estão entendendo nada e apenas se perguntam o custo mensal de toda esta parafernália.

Só que eles pensam, e aí vem a segunda dificuldade, que tudo ocorrerá em um prazo menor do que o necessário e que a operação irá se curvar a seu novo auditor, fazendo tudo o que indicamos, pois este é o desejo dos donos.

Isto até que funciona como propósito. Mas aí, quando nós auditores dizemos que apontaremos as vulnerabilidades, exigiremos os planos de ação para correção, mas é dos donos o papel de cobrar sua realização, aí a coisa muda de figura.

O que não é visto pelos donos é que auditoria interna, não é igual a outras áreas operacionais da empresa. Pelo princípio do “tone at the top”, o ritmo da música e como ela deve ser dançada deverá advir do dono, ou de qualquer estrutura por ele designada para tal. Há que haver envolvimento. E muito.

Desejar que suas estruturas de governança funcionem, e aí sim, alcançar os objetivos que definiu para seu negócio, deve passar obrigatoriamente pelo desejo de que àquilo dará certo. Mas não apenas porque é uma obrigação legal, ou virou moda. E sim pelo desejo legitimo que seu negócio seja bem-sucedido.

É fundamental o envolvimento dos donos nos assuntos da auditoria interna. Participei de várias reuniões de resultados, e o que me parecia é que nada fazia sentido para os participantes. Muitas vezes apresentávamos resultados robustos, incontestáveis, mas que pareciam insignificantes para o board.

Esta insignificância não se justificava em números, pois os valores recuperados pela Auditoria Interna faziam com que o custeio do departamento já se pagasse por alguns anos, ou seja, nosso custo para a corporação era menor do que o resultado que obtínhamos.

Mesmo assim não parecia bom para eles. E isto nunca fez sentido para mim. Ter um departamento de auditoria, que se pagava, e mesmo assim não ter o envolvimento do board, era muito estranho.

Isto me fez elaborar uma “pergunta de pesquisa”. Uso esta figura pois era uma das entregas que deveríamos fazer durante o curso de mestrado. E esta pergunta de pesquisa poderia ser a seguinte: Será que isto acontece somente com a auditoria interna e demais áreas relacionadas a governança corporativa?

Na certeza de que teria alguma resposta para esta pergunta, pesquisei sobre o tema, e a resposta que encontrei, na verdade não era uma resposta direta a minha pergunta, mas a certeza de que o nível de organização das empresas que chamo familiares, gera deficiências também as outras áreas e/ou atividades da organização.

No gráfico abaixo mostro resultado de pesquisa realizada pela Deloitte onde apresenta os problemas comuns das empresas familiares:



Não fico feliz com isto, pois tão importante quanto o robustecimento das atividades de governança é a implantação de rituais de gestão que pelo menos tornem a empresa compatível com as boas práticas de mercado.

Como poderia, por exemplo, implantar um canal de denúncias, onde o sigilo e segurança das informações são a pièce de résistence se tenho problemas como baixa gestão da informação?

E uma palavra apenas pode ser o início da mudança que os donos querem. Desejo. Desejar que não haja mais compadrio nas relações profissionais, que não haja decisões de corredor, que haja estratégia definida, que empresa não seja chamada da “empresa de fulano”, mas sim reconhecida por seu valor, marca e capacidade de cumprir a missão para qual foi criada.

Quando pela primeira vez finquei meus pés em uma empresa familiar, me assustei com a quantidade de doutores que havia na corporação. Tanto os donos, quando diretores eram chamados por doutores. E depois constatei que sequer possuíam doutorado, ou eram médicos ou qualquer outra carreira onde fossem considerados doutos em algo.

De pronto percebi que havia uma estrutura organizacional retrógrada, com um elevado grau de subserviência e o que me esperava não me agradava muito.

Durante a sequência de trabalhos, estes foram fluindo, mas os planos de ação e resultados que deveriam ser medidos pela mitigação dos riscos apresentados, não surgiam. Descobri que havia uma forte influência dos doutores que sabendo não haver nada que os exigissem a cumprir as ações discutidas com a Auditoria Interna, deixavam de lado.

Outras experiências vieram, e não foram poucas. E esta que lhes trago, faz menção a baixa institucionalização e estratégia.

Agendamos a reunião com comitê de auditoria. O comitê era composto por duas pessoas da família dona da empresa, o Chief Executive Officer (CAE), três diretores e eu. Os diretores eram da área financeira, controladoria e outro da parte técnica. A pauta da reunião incluía apresentação dos resultados que a auditoria interna gerou no exercício anterior e submeter o plano de auditorias para o exercício que se iniciava.

A primeira constatação é de que nenhum dos presentes, além do CAE e eu, leram o material suporte da reunião. E isto gerava uma série de perguntas desnecessárias e inócuas. Mas pacientemente respondíamos aos questionamentos.

Em um dado momento da reunião, um dos pontos críticos que abordamos, gerou atrito entre os três diretores que passaram a defender-se e acursarem-se ao mesmo tempo. Ocorre, que na presença dos donos, não há como nos metermos a querer colocar ordem na reunião, dado que seria desrespeito, ou algo do tipo.

Contudo ao olharmos para os donos, víamos um certo deleite em seus rostos, pois observavam atentos ao embate entre os diretores, sem esboçar qualquer reação, ficando claro para mim que o embate entre diretores, poderia trazer mais resultados para ele, do que o apresentado por nós.

Fatos como estes, vivenciados em diversos momentos de minha carreira, apesar de eventualmente serem desgastantes, aprofundam a experiência que temos. Minhas palavras neste artigo estão longe de serem um desalento àqueles que como eu nutrem um profundo respeito pelas empresas familiares que ainda são conduzidas por seus fundadores ou gerações subsequentes.

Minha experiência mostra que há um tempo de evolução, um timing para que as mudanças ocorram. E quanto maiores forem os níveis de inconformidade dos conselhos de administração e de sua capacitação, menores serão os intervalos entre a identificação das necessidades e as ações que as aplaquem. Exemplo disto, é que em uma das empresas nas quais trabalhei, a auditoria interna foi extinta após minha saída.

E quando sua retomada foi planejada, a primeira pessoa que contrataram foi um profissional de alta senioridade, que não seria responsável pela condução dos trabalhos, mas sim de fazer a interface entre o Conselho de Administração e a Auditoria interna. Exercendo uma espécie de coaching.

Tais ações demandam uma quebra importante dos paradigmas que apontei neste artigo, dentre estes àquele que se relaciona a não mexer em time que está ganhando, para fazer alusão a um dito popular.

Quebrar paradigmas é na minha opinião, e auditor tem opinião para tudo, a mola mestra para se superar a cada trabalho, não se contentar com o médio, mas sim buscar a excelência profissional, sempre em Compliance com as normas internacionais ( IPPF) ditadas pelo Instituto dos Auditores Internos – IIA, da qual apresento o seguinte extrato:

1220.A1 – Os auditores internos devem exercer o zelo profissional devido levando em consideração:

  • A extensão do trabalho necessária para alcançar os objetivos do trabalho de auditoria;
  • A complexidade relativa, a materialidade ou a significância dos assuntos aos quais os procedimentos de avaliação (assurance) são aplicados;
  • A adequação e a eficácia dos processos de governança, gerenciamento de riscos e controles;
  • A probabilidade de erros significativos, fraudes ou não conformidades; e
  • O custo da avaliação (assurance) em relação aos potenciais benefícios


A despeito do que apresentei neste texto, o que pode gerar alguma impressão de tristeza ou frustração de minha parte por vir atuando há tanto tempo em empresas familiares, vejo um vasto mundo de oportunidades dentro destas empresas.

A legislação atual, principalmente a lei 12.846/2013, decreto lei 8420/2015, demanda uma série de controles e ações que as empresas em geral devem implantar como mecanismo de blindagem da ocorrência de ilicitudes, ou pelo menos, que na eventualidade de sua ocorrência, que as mesmas causem impactos com baixo grau de materialidade.

Estou muito confiante no momento de recuperação que nossa sociedade vivencia. Minha crença é de que nós auditores internos temos um papel marcante na construção de uma sociedade melhor, a partir de sua atuação nas ações para tornarem as empresas melhores, favorecendo um ambiente de negócios saudável, onde as relações entre seus atores sejam sempre sinônimo de prosperidade.

Continuemos íntegros!


Rui Bezerra Silva é Auditor Interno, com passagem pelos segmentos de Energia, Portos, Hospitais e Oil & Gas. É Mestre em Administração e Bacharel em Ciências Contábeis. Co-fundador do Canal da Integridade, do Projeto Mente Integra, professor, palestrante, mentor e Autor do livro: O que é Compliance? Conceitos e ferramentas na visão de um auditor interno.” (ed. Albatroz – 2018)
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Fique por Dentro
Governança corporativa e compliance são duas estratégias muito importantes para a gestão e administração de uma empresa. São conceitos que contribuem para a longevidade e qualidade do negócio.

No entanto, às vezes é difícil entender a diferença entres eles. Diferenciar é importante para você conseguir, por exemplo:

  • Escolher qual a melhor estratégia para os objetivos da sua empresa
  • Decidir em qual das duas áreas você quer atuar
  • Saber qual das duas (ou nenhuma, ou as duas) é aplicada na sua empresa

Além disso, vamos abordar outro conceito importante: o programa de integridade, que costuma ser confundido com o compliance. Por isso, também vamos explicar onde ele se encaixa na estratégia da gestão da empresa e quais as suas particularidades.

O que é a governança corporativa?

A governança corporativa é uma estratégia mais ampla. Seu objetivo amplo é garantir a confiança dos stakeholders da empresa. Ou seja, mostrar para acionistas, clientes, fornecedores, o governo, seus funcionários e muito mais que a empresa é confiável.

Para conseguir fazer isso, a governança corporativa propõe objetivos menores, o de gerir a empresa com base em 4 fundamentos da governança corporativa:

  • Transparência: estar aberto a atender perguntas e demandas de stakeholders e ter meios de mostrar seus processos. Gera confiança e segurança.
  • Equidade: cobrar deveres e dar direitos a todos os stakeholders, sem diferenciação. Ou seja, tratar acionistas e clientes finais com o mesmo respeito.
  • Prestação de contas: estar disposta a se responsabilizar plenamente pelos seus atos. Mostra responsabilidade e preocupação.
  • Responsabilidade Corporativa: crescer e fazer negócios de forma eficiente, sustentável e também responsável.

O que é o programa de compliance?

O programa de compliance já é uma estratégia um pouco mais específica. Em vez de focar em cultura geral da empresa e da sua apresentação para stakeholders, o compliance foca em manter a empresa de acordo com normas e leis.

Ou seja, a governança corporativa e compliance podem ser divididos em um objetivo principal e objetivos menores que possibilitam o primeiro. No caso do compliance esse objetivo principal é estar em conformidade com todas as normas e leis.

Para alcançar isso são instituídos processos e estratégias seguindo os 9 pilares de um programa de compliance:


Através do apoio da alta administração, de controles, treinamentos, auditorias, etc., a empresa consegue estar (e provar que está) em conformidade com todas as leis que dizem respeito a ela.

Dependendo da empresa, podem existir programas de compliance mais específicos, como compliance ambiental, compliance imobiliário, compliance tributário, compliance trabalhista, compliance anticorrupção, etc.

Já em algumas empresas não é necessário ter processos e controles para cada um desses tipos específicos, podendo focar em processos e leis mais gerais. Por exemplo, a Lei Anticorrupção, que abrange todos os tipos de empresa.

Então qual a diferença entre governança corporativa e compliance?

Que conclusão podemos tirar disso? A governança corporativa tem o objetivo de mostrar confiabilidade e responsabilidade aos stakeholders. O programa de compliance é justamente uma das formas de fazer isso. Portanto, o programa de compliance pode ser uma parte de uma estratégia maior de governança.

Mostrar os processos que a empresa mantém para estar em conformidade com leis (o programa de compliance) diminui drasticamente as chances de multas, desvalorização, falência ou problemas com reputação. Tudo isso pode afetar a confiança dos stakeholders na empresa.

Mas é importante lembrar que a governança como um todo ainda pode conter outros programas e estratégias.

O que é o programa de integridade?

Já o programa de integridade é outro conceito que pode ser confundido com programa de compliance. A diferença está, novamente, no objetivo.

Enquanto o compliance foca em estar em compliance com leis e normas, a integridade foca na prevenção a atos ilícitos e antiéticos cometidos por funcionários ou terceiros.

O programa de integridade é focado nesses colaboradores que representam a empresa, e busca criar uma cultura de ética e integridade entre eles para minimizar riscos que vêm com a corrupção ou falta de compliance.

Ou seja, atacar problemas como corrupção pela raiz do problema, na cultura da empresa e dos colaboradores. Isso é feito conforme os 5 pilares do programa de integridade:

  • Comprometimento e apoio da alta direção
  • Definição de instância responsável
  • Análise de perfil e riscos
  • Estruturação das regras e instrumentos
  • Estratégias de monitoramento contínuo

Como programas de compliance e integridade se relacionam?

Como entre governança corporativa e compliance, o programa de integridade pode ser uma das formas de atingir o objetivo do compliance. Por exemplo, uma das consequências da falta de compliance são irregularidades e corrupção na empresa.

Já uma das formas de corrigir é buscar resolver o problema da falta de compliance com normas e políticas corporativas, como códigos de ética, através de um programa de integridade.

Ou seja, no final, temos a seguinte relação entre os três conceitos abordados:

Governança corporativa, e programa de compliance
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Como fazer
O mercado de Governança, Riscos e Compliance (GRC) tem crescido no mundo, e no Brasil especialmente. Isso por causa da onda de exigências cada vez maior por programas de Compliance mais complexos, bem estruturados e confiáveis.

Leis mais antigas, como a Sarbanes-Oxley (SOx), já apontavam a necessidade de mecanismos de gestão mais refinados. Agora, com a Lei Anticorrupção no Brasil, ficou ainda mais específica a necessidade de procedimentos e ferramentas GRC para empresas.

É sempre importante relembrar que a Lei Anticorrupção fala detalhadamente que ter um programa de Compliance com procedimentos claros é importante para reduzir sanções e multas. E, na maioria das empresas, isso significa usar pelo menos algumas ferramentas de GRC.

Vale a pena investir?

1 – Indicadores

O uso de ferramentas de GRC para a gestão do seu programa tem um benefício que é particularmente importante. O registro e a produção de indicadores são um diferencial do uso de tecnologia, já que dados manuais além de serem mais escassos e difíceis de obter, podem ser imprecisos.

A sua empresa pode se encontrar sob investigação (interna ou externa) ou sob monitoramento a qualquer momento. As entidades que realizam essas ações vão precisar ter acesso a dados e vão querer conhecer o seu programa de Compliance. Com o uso de ferramentas de qualidade, essas evidências ficam armazenadas, organizadas e a fácil acesso.

Tudo isso é sem contar as recentes leis federal (Lei Anticorrupção) e estaduais que dizem que empresas que não têm Programa de Compliance não podem fazer negócios com esses governos. Usando ferramentas de GRC, a prova da qualidade do seu programa fica em mãos e a rápido acesso.

2 – Gestão e Proteção de Dados

Outra preocupação que se tornou a primeira na lista de muitos executivos é a proteção de dados. A maioria das empresas possui um banco de dados sobre clientes, parceiros, funcionários, etc. E com a facilidade da tecnologia, esses bancos crescem cada vez mais e se tornam cada vez mais complexos.

Infelizmente, esse aumento no volume não foi acompanhado por medidas de segurança, e acompanhamos todos dia os escândalos de vazamento decorrentes disso. Agora, no Brasil, entrará em vigor a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). A nova lei obriga empresas a tomarem providências para proteger esse enorme volume de dados.

Para isso, é impossível não recorrer tanto a especialistas, quanto a ferramentas adequadas. Nesse setor existem ferramentas de Big Data e segurança de dados em geral que ajudam a criar procedimentos de criptografia, segurança e organização dos dados de acordo com a quantidade.

3 – Gestão de Riscos

A Gestão de Riscos é um pilar do Programa de Compliance, e um dos 3 membros do GRC. Ou seja, é uma estratégia que precisa ser pensada e construída com cuidado. Apesar de ser bastante complexa e envolver uma série de procedimentos independentes, existem ferramentas que automatizam esses processos. Isso torna o trabalho de Gestão de Riscos muito mais fácil.

Por exemplo, algumas fazem a análise de dados e relatórios financeiros, e usam a Inteligência Artificial para identificar e reportar anomalias que podem ser sinal de fraude. Além disso, tem outras que analisam planos e projetos de produtos, serviços, etc. e classificam possíveis riscos antes mesmo da implementação.

4 – Gestão de Políticas e Documentos

Por fim, existem também as ferramentas de Gestão de Políticas e Documentos. Essas políticas corporativas são outro pilar dos programas de Compliance, e um dos primeiros passos na estruturação de um programa de Compliance. Por isso, a gestão delas precisa ser feita com cuidado.

Uma das possibilidades de ferramentas GRC é o próprio clickCompliance. O módulo de Governança de Documentos reúne todas as políticas e documentos da empresa, e facilita a gestão com fluxos de aprovação, possibilidade de revisão e versionamento, coleta automática de aceites, etc.

Tudo isso é importante para o GRC porque cria procedimentos seguros e organizados, além de resultar em evidências fáceis de interpretar e disponíveis para exportar quando necessário.

Então, vale a pena investir?

A resposta dessa pergunta na verdade vai depender da sua empresa. Na maioria dos casos, vale a pena sim investir em ferramentas. Elas diminuem custos com pessoal e perdas resultantes de burocracia e falta de eficiência. Além disso, ajudam a alcançar as demandas das legislações cada vez mais exigentes e específicas.

Para escolher, é preciso analisar as necessidades e prioridades do seu Programa de Compliance. Isso pode depender do tamanho da empresa, o setor, o produto ou serviço que realiza. O importante a se lembrar é não contratar ferramentas demais. Isso pode não ser sustentável financeiramente.

Além disso, pequenas empresas costumam conseguir realizar muitas tarefas manualmente. Para elas, então, pode não valer tanto a pena investir em ferramentas GRC. No final, o importante é conhecer o que está disponível no mercado e tomar uma decisão baseado nas suas necessidades para ver quais e quantas ferramentas valem a pena investir para a sua empresa.

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Como fazer, Governança de Documentos
Controles internos são um conjunto de procedimentos administrativos usados para organizar melhor o dia a dia na empresa. Podem ser usados para deixar as rotinas da empresa mais eficientes, assegurar o cumprimento efetivo de normas e regulamentos, sistematizar dados, etc.

Controles internos e Compliance

Uma característica importante dos controles internos é sua capacidade de garantir que a empresa busque e atinja os objetivos traçados pela administração de forma organizada. Para isso, costumam ser usados normativas e procedimentos formais.

O Compliance envolve muita burocracia, além de atuar em diversas frentes na empresa. Não é à toa que existem 9 pilares do programa de Integridade. Ou seja, são muitos controles internos envolvidos se você quer que o compliance alcance seus objetivos. Além disso, precisam ser muito bem estruturados e planejados para evitar falhas, desvios e vulnerabilidades.

Gestão de riscos

O Compliance busca fundamentalmente proteger a empresa de riscos legais. Por isso, um de seus pilares é a gestão de riscos. Mas só essa gestão também envolve muitos processos dentro da empresa, como mapeamento de possíveis riscos, análise de causas e efeitos, avaliação de estratégias para tratamento de riscos, etc.

Quanto mais processos e burocracia, maior a possibilidade de existirem falhas e ineficiências. Por isso, procedimentos corporativos para mapeamento, passo a passo para compras, procedimentos formais para documentação financeira, etc. precisam ser bem delineados e específicos.

Um exemplo é fazer uma matriz de riscos. Nesse tipo de tabela, é feito o mapeamento dos riscos existentes, e documentado o grau de risco identificado em cada um. Esse controle interno, de criar uma matriz de riscos durante a gestão dos riscos, deve então se tornar parte de um processo corriqueiro e obrigatório.

Auditoria interna

A auditoria interna é outro pilar do programa de Compliance, e é também um controle interno. Pode ser considerado o “controle interno dos controles internos”, pois serve para fiscalizar os outros controles da empresa.

Através da auditoria, a empresa consegue administrar o bom funcionamento dos procedimentos internos, e ainda procurar e sugerir formas de melhoramento. Ou seja, a auditoria interna é muito importante não só porque ela aponta falhas nos processos administrativos, como sugere melhorias.

Controles internos e cultura organizacional

A relação entre os controles internos e a cultura organizacional deve ser de extrema importância para a administração. Controles internos são todos os processos de organização da empresa que buscam tornar o funcionamento eficiente e benéfico, além de condizente com normas, leis e regulamentos. E não é isso que queremos para todos os funcionários, equipes e projetos, não só a equipe de controle?

Mesmo que se tenha uma equipe dedicada a administrar esses procedimentos, seu trabalho pode ser muito menos proveitoso se tiver que equilibrar suas funções com a desorganização e cultura burocrática do resto da empresa.

É importante que a alta administração divulgue uma cultura organizacional que seja favorável aos controles internos. Ou seja, o Tone at the Top não é exclusivo do Compliance. É importante para qualquer comportamento que a alta administração quer que seja parte da cultura da empresa.

Controles internos como um instrumento de governança corporativa

Como pudemos ver, a ideia dos controles internos deve perpassar todas as camadas da empresa para que seja o mais eficaz possível. Também deve estar alinhado com os objetivos que a alta administração tem para a empresa. Assim como a Governança Corporativa, os controles internos são um conjunto de estratégias gerais para tornar a administração da empresa a melhor possível.
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Como fazer
A Governança Corporativa é uma estratégia que dialoga muito com o Compliance. Além de serem complementares, ambas têm objetivos parecidos. Governança Corporativa e Compliance são utilizadas para fazer uma gestão ética, legal e eficiente das empresas. Uma diferença importante é que a Governança foca na estratégia geral e nos princípios das diretorias, e em criar uma boa imagem para stakeholders, gerando confiança. Já o Compliance foca em criar processos, estruturas e equipes voltadas à conformidade, normas, leis e regras.

A seguir listamos os princípios fundamentais da Governança Corporativa, além de algumas das melhores práticas para seguir esses princípios, como a adoção de processos de Compliance, por exemplo.

Princípios da Governança Corporativa

A Governança Corporativa tem 4 princípios gerais que são amplamente conhecidos. São eles que são a base desse tipo de estratégia.

4 Princípios da Governança Corporativa

1. Transparência

A transparência é fundamental para uma boa política de governança. Já que o objetivo dela é criar um laço de confiança e segurança para acionistas e stakeholders, eles precisam saber no que estão envolvidos. Só assim eles terão certeza de que a sua empresa é responsável e honesta.

E não adianta só estar aberto ao compartilhamento. É preciso deixar claro aos stakeholders que vocês estão dispostos a compartilhar o que eles gostariam de saber. Além disso, procure disponibilizar informações além daquelas que já são obrigatórios por leis e regulamentos. Isso reforça sua boa vontade.

2. Equidade

A equidade diz respeito ao tratamento dos seus stakeholders. Esse grupo é composto por uma série de pessoas físicas e jurídicas que possuem diferentes deveres, interesses e direitos. Se você quer que eles confiem e levem sua empresa a sério, é preciso reconhecer tanto os direitos, quanto os deveres de cada um, igualmente.

Isso significa reconhecer os direitos de todos igualmente, mas também cobrar os deveres de cada um também, independente do tamanho, impacto e “importância” de cada um para a empresa. Isso mostra que você respeita todos os stakeholders, e reconhece a diferença que cada um faz para a sua empresa.

3. Prestação de contas

Os agentes responsáveis pela estratégia de governança corporativa devem estar preparados para se responsabilizar pelas suas ações. Não só isso assegura aos stakeholders que eles não sofrerão consequências por ações da sua empresa, como mostra liderança e responsabilidade com aqueles que contribuem para a sua empresa. Todos devem ter uma visão clara e objetiva da Governança Corporativa da organização.

4. Responsabilidade Corporativa

Quanto à responsabilidade corporativa, é preciso que a empresa seja gerida para que cresça de forma saudável, eficiente e segura. Nenhum negócio deve ser feito que possa prejudicar ou levar ao prejuízo de stakeholders, nem causar danos indiretos como problemas de reputação. Ações também devem ser tomadas a partir de análises dos efeitos a curto, médio e longo prazo.

Boas práticas da Governança Corporativa

boas praticas governança corporativa

1. Seja organizado

Para conseguir alcançar os objetivos da Governança Corporativa de acordo com os princípios básicos, é preciso que a estratégia, e a empresa em geral seja rigorosamente organizada. Por exemplo, para que sua organização seja transparente e tenha informações à disposição, é preciso que documentos estejam fáceis de encontrar e claros.

Para manter o funcionamento organizado da empresa, os funcionários precisam ter uma visão clara da hierarquia da empresa. Ou seja, os funcionários e stakeholders devem saber a quem recorrer em cada situação, a quem ele responde, etc.

Outra boa prática da Governança é ter reuniões frequentes com equipes variadas. Ter equipes integradas e cientes das estratégias gerais da empresa ajuda a deixar os processos mais rápidos e eficientes. Ainda cria uma transparência interna, que transparece para os stakeholders externos.

2. Utilize a tecnologia a seu favor

O primeiro benefício que a tecnologia pode trazer para a sua Governança Corporativa é a confiabilidade. Usar a tecnologia mostra que sua empresa está preparada para encarar um mercado em transformação. Além disso, diversos processos podem se tornar mais objetivos e menos suscetíveis à corrupção humana quando geridos de forma automatizada.

E para o princípio da responsabilidade corporativa, não há forma mais precisa e eficiente de gerir uma empresa do que com tecnologia. Hoje existem softwares para automatizar diversas tarefas e ter dados muito mais específicos. Seus funcionários podem focar em criar estratégias e outras atividades que não poderiam focar antes por falta de tempo. Essa otimização ainda reduz custos drasticamente.

Os dados que são recolhidos e aplicados em estratégias como Business Intelligence, por exemplo, além de permitirem uma gestão mais eficiente, também permitem uma gestão mais transparente. Relatórios e gráficos podem ser criados automaticamente, facilitando a interpretação.

3. Foque em prevenção

Uma boa prática não só da Governança Corporativa, como também de qualquer gestão empresarial, é focar em prevenção em vez de remediação. Isso não só mostra responsabilidade com gastos de reparação, como dá muito mais segurança aos seus stakeholders. Se as suas estratégias estão voltadas para evitar problemas, stakeholders podem ter certeza de que as chances de algo prejudicial afetar eles é muito menor.

Uma das formas mais em alta de fazer prevenção na sua empresa é investir em Compliance. Um dos objetivos do Compliance é justamente evitar qualquer processo, investigação, multa ou problema derivada de fraude, corrupção e falta de aderência a normas internas. Existem diversos pilares do Compliance, como fazer Due Dilligence, análise de riscos, monitoramento, etc., que fazem parte dessa cultura de prevenção.
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