Os erros ao implantar um software de GRC raramente aparecem na demonstração comercial e costumam surgir três meses depois da assinatura, quando a equipe percebe que o sistema está pago, instalado e pouco utilizado.
A tecnologia raramente é a causa. Na maior parte dos casos, o problema está na forma como o projeto foi definido, conduzido e comunicado dentro da empresa.
Conhecer as falhas mais frequentes antes de contratar permite montar um plano que as evite desde o início.
Um projeto bem estruturado, com escopo definido, dados organizados, patrocínio claro e métricas de adoção, entrega resultado mais rápido e gera os registros que a área de compliance precisa para sustentar auditorias e decisões da diretoria.
A experiência de projetos de implantação de sistemas de governança, riscos e compliance mostra sete falhas que se repetem em empresas de portes e setores diferentes.
Elas se acumulam, e quanto mais cedo aparecem, mais caro é corrigi-las:
O primeiro erro acontece antes da contratação. Quando a empresa compra um software porque “precisa de uma ferramenta de compliance”, sem listar as dores específicas que quer resolver, cada área passa a pedir funcionalidades diferentes e o escopo cresce sem fim. A implantação vira um projeto sem linha de chegada.
Uma definição objetiva ajuda a evitar esse cenário. Dois ou três resultados mensuráveis, como reduzir o tempo de preparação de uma auditoria ou comprovar o aceite de políticas por unidade, orientam a escolha do módulo, a configuração do sistema e a conversa com o fornecedor.
Quem tem essa lista consegue dizer não a pedidos que não contribuem para ela.
Plataformas de GRC costumam oferecer muitos módulos, e a tentação é ativar todos no primeiro dia. O resultado é uma sobrecarga da equipe responsável, que precisa configurar, treinar e acompanhar várias frentes ao mesmo tempo, e uma fadiga dos usuários, que recebem várias mudanças em um período curto.
Uma implantação por fases tem melhor resultado. A empresa começa pela frente de maior dor, estabiliza o uso, mede o resultado e só depois avança para a seguinte.
Esse formato também permite usar os números do primeiro módulo para justificar o investimento nos próximos, e transforma uma implantação grande em uma sequência de entregas menores e verificáveis.
O sistema só é tão bom quanto os dados que recebe. Um cadastro de colaboradores com nomes duplicados, cargos desatualizados e hierarquias incorretas gera trilhas de treinamento atribuídas à pessoa errada, aceites de política enviados a quem já saiu da empresa e relatórios que ninguém consegue conciliar com o RH.
Antes da implantação, vale dedicar uma etapa à higienização dos dados: conferir a base de colaboradores, padronizar nomes de áreas e unidades, e revisar a lista de políticas e documentos vigentes.
Definir uma integração recorrente com o sistema de RH, em vez de uma carga única, evita que os dados fiquem desatualizados semanas depois do início do uso.
Sem um patrocinador na alta direção, o projeto compete com prioridades de negócio e perde.
Quando o sistema exige que gestores confirmem aceites, respondam a relatos ou aprovem fluxos, a ausência de um sinal claro da diretoria faz com que essas tarefas fiquem para depois.
Igualmente importante é ter um dono do projeto, uma pessoa com tempo e autoridade para decidir configurações, cobrar prazos e conversar com o fornecedor.
Projetos conduzidos como tarefa extra de alguém sobrecarregado tendem a se arrastar, e as decisões ficam paradas à espera de uma reunião que nunca é marcada.
Uma implantação pode reproduzir, em formato digital, todos os vícios do processo antigo: campos demais, aprovações desnecessárias, etapas que existiam apenas porque a planilha não permitia automatizar.
O sistema fica mais lento do que a planilha, e os usuários passam a considerá-lo um retrabalho, e não uma melhoria.
O momento da implantação é uma boa oportunidade para revisar o processo. Perguntas simples ajudam ainda mais, como por exemplo:
Em suma, eliminar o que não tem função antes de configurar o sistema reduz o esforço de uso e aumenta a adesão.
Mesmo um sistema simples exige que os usuários saibam por que ele está sendo adotado e o que precisam fazer.
A comunicação deve explicar o benefício para cada público, como a facilidade de reportar uma irregularidade pelo celular ou a redução de pedidos repetidos de documentos, e não apenas anunciar a mudança.
O acesso também importa. Colaboradores sem e-mail corporativo, como equipes de fábrica, loja e campo, precisam de uma forma de entrada que não dependa de computador, como login com e-mail pessoal ou conta social.
Sem isso, uma parte relevante da base nunca usa o sistema e a empresa não consegue comprovar o aceite de políticas ou a conclusão de treinamentos.
O time ideal reúne quatro perfis. O dono do projeto, geralmente da área de compliance, decide configurações e prioridades. O RH garante a integração e a qualidade do cadastro de colaboradores.
A TI avalia segurança, acessos e integrações, e o jurídico confere se os registros gerados atendem às exigências das normas aplicáveis.
Incluir um representante dos usuários finais, como um gestor de unidade ou um colaborador de operação, antecipa problemas de usabilidade que a equipe central não percebe.
Esse representante testa os fluxos antes do lançamento e ajuda a escrever a comunicação em linguagem que o público entende, o que reduz chamados de suporte nas primeiras semanas.
Um bom fornecedor participa do planejamento, e não apenas da instalação. Antes de assinar, vale perguntar como ele conduz a implantação em fases, quais materiais de treinamento oferece, como é o suporte nos primeiros meses e que indicadores de adoção a plataforma gera nativamente.
Solicitar conversas com clientes de porte parecido ajuda a verificar se a experiência prometida se confirma.
Também vale checar a flexibilidade de contratação. Contratos que obrigam a adquirir todos os módulos de uma vez empurram a empresa para o erro do escopo amplo demais, e modelos modulares permitem ajustar o ritmo à capacidade da equipe.
Sem métricas, a empresa não sabe se o projeto funcionou, e o patrocinador não tem como defender a continuidade do investimento.
Os indicadores de adoção mostram se o sistema está em uso, como o percentual de colaboradores com aceite concluído ou o número de usuários ativos por mês.
Por outro lado, os indicadores de resultado mostram se o objetivo foi atingido, como o tempo para montar um dossiê de auditoria.
O ideal é registrar o valor inicial de cada indicador antes da implantação e acompanhar a evolução em intervalos regulares, por exemplo a cada trimestre.
Quando um indicador não melhora, a análise aponta onde ajustar: treinamento, configuração, comunicação ou processo.
A clickCompliance foi estruturada para facilitar a implantação gradual, porque os sete módulos podem ser contratados individualmente, e o preço é definido pelos módulos escolhidos e pela faixa de colaboradores. Isso permite começar pela frente de maior dor e expandir conforme o uso se consolida, evitando o erro de ativar tudo de uma vez.
Para reduzir o risco do projeto, vale organizar a implantação em torno destes pontos:
Planeje a implantação do seu compliance com a clickCompliance e conte em uma demonstração com quem acompanha a adoção módulo a módulo.
Agende aqui.
